Cómo crear un business case para tu proyecto de modernización

Si estás leyendo este artículo, probablemente estés pensando en modernizar algunos sistemas críticos de tu organización, y muy probablemente lo estás haciendo porque la productividad de tu equipo se está viendo afectada. 

Lo primero que necesitas es exponer un business case claro, algo totalmente esencial para poner en marcha tu proyecto. Te permitirá transmitir tu idea e iniciar una conversación en torno a lo que debe cambiar y cómo se beneficiará la empresa.

En este artículo, respondemos a algunas de las preguntas más comunes que surgen cuando ayudamos a nuestros clientes a construir sus casos de negocio para iniciativas de modernización de software. Compartimos las ideas que utilizamos al abordar estos escenarios y algunas de nuestras recomendaciones. Damos ejemplos de cómo puedes enfocar tu investigación y otros aspectos de tu business case. También utilizaremos un caso sencillo de modernización que implica la migración de una infraestructura on-premise a una solución nativa en la nube para ilustrar algunos de los puntos. 

La respuesta es sencilla: para conseguir apoyo y concentración. Aunque tengas claro que hay un problema que hay que resolver, la mayoría de las veces no estás trabajando solo. Muchos actores de la organización tendrán un impacto directo en la viabilidad y el éxito del proyecto.

Es posible que intentes conseguir el apoyo de otras áreas de la empresa, de los trabajadores o el apoyo financiero necesario para llevarlo a cabo. Un buen estudio de viabilidad te permitirá involucrar a las personas sobre las que intentas influir, además de proporcionar una base sólida para todo el proyecto.

No tener un business case sería como ir a la batalla sin un plan.

¿Qué es esencial tener en cuenta a la hora de elaborar tu business case para un proyecto de modernización de software?

Son muchos los aspectos que hay que tener en cuenta al preparar un business case para un proyecto de modernización. Aun así, la mayor parte del tiempo, puedes estar bastante seguro si te centras en estos tres factores: la audiencia, lo que necesitan saber y lo que les compensa.

Audiencia

Conocer a tu público es uno de los aspectos que debes tener en cuenta al crear tu propuesta. Esto dictará la mayor parte de tu estilo de comunicación, la redacción, las necesidades y los beneficios o riesgos que querrás destacar.

Un aspecto crucial que hay que tener en cuenta es que, aunque te dirijas a un público amplio y a una gran variedad de interesados, no todos son igual de importantes. Por ello, es imprescindible empezar por trazar un mapa de tu audiencia y priorizarla. Será imposible mantener una conversación productiva si no sabes quién es tu público.

Una excelente manera de empezar es hacer una lista de quiénes son tus stakeholders. A continuación, priorízalos en función de dos dimensiones: la influencia que tienen y el impacto que tendrá tu proyecto en ellos.Una vez hecho esto, se puede empezar con los stakeholders que se encuentran en el cuadrante de alta influencia y alto impacto, y seguir a partir de ahí.

Lo que necesitan saber

¿Cuál es la información más importante que tu público necesita saber?

Ya habrás investigado mucho y es posible que tengas una buena idea de cómo se desarrollará finalmente el proyecto, pero ten cuidado con dar demasiados detalles innecesarios.

Los principales temas en los que debes centrarte son:

• La necesidad o el problema que intentas resolver

• El enfoque o plan de alto nivel para conseguirlo

• Cuál es el beneficio para la audiencia y la empresa

Sobre este tema en particular, puedes consultar nuestra lista de preguntas para ayudarte a reunir la información que necesitas como parte de tu investigación.

Motivación

¿Qué me aporta a mí? Todos los que vayan a escuchar tu presentación, al mirar tus diapositivas o al leer tu documento tendrán esta pregunta en mente. Asegúrate de que, como parte de la recompensa, das una respuesta clara a esta pregunta para cada audiencia.

En la intersección entre la respuesta a esas tres preguntas está el lugar en el que quieres que se encuentre tu caso.

Una vez que estén interesen, siempre podrás proporcionar más información o afinar cualquier otro aspecto que necesite ser perfeccionado.

¿Qué debe contener tu business case y cuán detallado debe ser?

Esta es una buena pregunta. Al igual que en la sección anterior dijimos que es bueno mantenerse centrado, dependiendo de tu audiencia, y del formato, puedes querer poner más o menos detalles. Por ejemplo, si vas a hacer una presentación, ten un paquete de diapositivas con lo esencial para apoyar tu idea, pero ten una versión más detallada de tus diapositivas o un documento escrito para enviar a tu audiencia después de la reunión.

Sin embargo, tu objetivo final con el business case es persuadir a la audiencia y más contenido no significa más persuasión. Por suerte, hay algunas pautas probadas para crear una buena retórica persuasiva que podemos utilizar: los tres pilares de la persuasión de Aristóteles.

Aristóteles, el gran filósofo griego, siendo él mismo un maestro de la retórica, ideó tres características que, a su juicio, constituyen la base de cualquier discurso persuasivo. Estas son: ethos, pathos y logos.

Ethos

La credibilidad es otro aspecto crucial de tu comunicación. ¿Por qué eres tú la persona que debe presentar este caso? ¿Qué pruebas tienes para respaldarlo?

Hay varias maneras de aumentar la credibilidad de tu business case. Una de ellas es conseguir pruebas empíricas.

Esta información puede provenir de la propia organización. Por ejemplo, las últimas encuestas a clientes, el número de defectos en la producción o el último informe sobre plazos de entrega. No te limites a las fuentes internas. La información también puede provenir de fuentes externas acreditadas y fiables, como otras áreas de la compañía, estudios del sector, instituciones académicas, etc.

Siguiendo nuestro ejemplo anterior, podrías citar a Gartner, Stanford, el Harvard Business Review o a otros si apoyan tu caso.

"Gartner predice que cada dólar invertido en innovación empresarial digital hasta finales de 2020 requerirá que las compañías gasten al menos tres veces más para modernizar continuamente la cartera de aplicaciones legacy."

Otra forma de crear credibilidad es utilizar datos de investigación o buenas prácticas sobre el estado de la industria o incluso informes de noticias que incluyendo los creados por tus competidores.

Un último enfoque que también podrías utilizar es el de solicitar la ayuda de otras personas de la empresa que tengan más credibilidad o autoridad en la materia.

Pathos

Como dijo Maya Angelou, la poeta, cantante, memorista y activista de los derechos civiles estadounidense:

"He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo les hiciste sentir".

― Maya Angelou

Lo mismo se aplica a tu caso.

Si quieres persuadir a alguien, tienes que tocar más de una cuerda, y en este caso, es la cuerda emocional. Reúne suficientes testimonios, anécdotas, historias de éxito o fracaso para complementar la información que ya has investigado.

Por ejemplo, puedes utilizar casos de éxito de cómo organizaciones similares a la tuya aprovecharon la nube para ahorrar en costes de licencias y mantenimiento.

Otra posibilidad es contar la historia de James, el desarrollador que recibe una llamada a las 3:00 de la madrugada de un domingo porque los sistemas no funcionan. O quizás, la historia de éxito del equipo de María, que empezó a implementar pruebas automatizadas y despliegue continuo y no ha tenido ningún incidente en meses.

En definitiva, explica el problema y sus soluciones de forma que el público pueda identificarse con él.

Logos

Siempre hay que asegurarse de que la lógica detrás de tu proyecto es sólida aunque la incertidumbre sea una constante. Si tu razonamiento para llegar a una cifra es consistente, demostrará que has reflexionado sobre ello y que los detalles pueden venir después.

Por ejemplo, podrías querer saber cuánto vas a ahorrar si trasladas tu infraestructura actual a la nube. No puedes saber la cifra exacta hasta que hayas completado la migración, pero hay algunas formas de conseguir una buena estimación.

Una forma de hacerlo es ejecutar un piloto. Migra unas cuantas aplicaciones y utilízalas como punto de referencia para comparar. Este enfoque es sólido porque utiliza pruebas empíricas centradas en tu contexto.

Si ejecutar un piloto no es posible, puedes confiar en las comparaciones de costes simuladas. Compara lo que tienes actualmente frente a una infraestructura de ejemplo creada con la calculadora de AWS. Este enfoque te permitiría examinar escenarios de uso bajo, medio y alto junto con diferentes configuraciones.

Puede ser que el enfoque que proyectas para la modernización sea un camino trillado y que otras organizaciones reconocidas ya hayan publicado investigaciones acerca del tema. Dichas investigaciones pueden resultar muy valiosas para respaldar tu caso.

Cuanto más preciso y exacto quieres que sea el resultado, más tiempo tendrás que dedicarle.

Cómo medir el ROI

En algún momento del business case, tendrás que hablar del ROI (o retorno de la inversión). Lo complicado del ROI es que, en general, a las personas se nos da muy bien la parte de la inversión, pero no tanto la del retorno, y con razón. Conocer el retorno de algo tan complejo como una iniciativa de Modernización de Software suele depender de más variables de las que uno puede imaginar.

La fórmula general del ROI es sencilla:

ROI = (Valor actual de la inversión - Coste de la inversión) / Coste de la inversión

Lo que significa que tenemos que conectar el valor actual de la inversión con algún tipo de beneficio monetario. Para ello hay que encontrar métricas que permitan dar el salto al valor económico. Obtener un valor directamente puede ser extremadamente difícil, por lo que a veces hay que conformarse con un objetivo de medición que se sabe que es un indicador destacado de ese valor.

Hay cuatro áreas que puedes tener en cuenta a la hora de averiguar en qué punto la iniciativa que estás construyendo proporciona el retorno para tu negocio. Como es habitual, las áreas y métricas que acabes utilizando dependerán del negocio, los objetivos y la propia audiencia.

Cuanta más certeza tengas, más fácil te será calcular el ROI y vincular los resultados del proyecto a la cuenta de resultados de la compañía.

No es un ejercicio sencillo. Para ayudarte, hemos preparado algunas alternativas de métricas para cada cuadrante. Esta lista pretende ser ilustrativa y no exhaustiva. Si encuentras una métrica que se adapte mejor a tu contexto, utilízala.

Ingresos, o ganar más dinero

Algunos de los puntos más comunes que contribuyen a esto son:

• Innovación de productos: lanzamiento de nuevos productos al mercado o evolución potencial de un producto para abarcar nuevas funcionalidades o usos.
• Mayores precios/márgenes: cobrar más o generar mejores márgenes, por ejemplo, mediante la optimización o brindando un servicio de mayor calidad.
• Aumentar la cuota de mercado: dirigirse a nuevos segmentos de mercado o a mercados completamente nuevos.

Métricas para este ámbito:

• Porcentaje de experimentos que se convierten en iniciativas a largo plazo
• Time to market de características, productos o servicios específicos
• Usuarios activos mensuales (MAU)
• Ingresos mensuales recurrentes
• Métricas de adquisición de clientes
• Métricas de retención de clientes

Coste, o gastar menos dinero

• Eficiencia de los activos: optimizar el uso de los activos que disponemos, como servidores, licencias y otros.
• Rotación (sustitución de empleados): reducir esta cifra y los costes asociados a ella.
• Mantenibilidad: Todo lo relacionado con la facilidad de mantenimiento y evolución del software.

Métricas para este ámbito:

• Costes de operación totales
• Ingresos por empleado
• Rotación y costo de reemplazo (honorarios de agencia, salario, costo de oportunidad, etc.)
• eNPS: Employee net promoter score
• Time to market de nuevas funciones

Riesgo, o hacerlo más fiable

• Fiabilidad en la cadena de suministro: la confianza con la que puedes proporcionar servicios o productos, normalmente incluyendo las interrupciones o los defectos en la producción.
• Menor volatilidad en los precios: especialmente importante cuando se está en un mercado de dos caras que es muy volátil, como los billetes de avión de última hora, las plataformas de pujas y similares.
• Continuidad/resiliencia del negocio: adaptabilidad ante la incertidumbre (COVID-19, viernes negro, efecto Reddit, etc.)

Métricas para este ámbito:

• Tasa de fallos de cambio o la frecuencia con la que se producen fallos de despliegue que requieren una solución inmediata (en particular, retrocesos).
• Tiempo de restauración del servicio
• La tendencia de los bugs abiertos vs los cerrados
• Plazos de entrega

Intangible, o asegurando el futuro

• Diferenciación del producto: qué es lo que nos diferencia de nuestros competidores
• Fidelidad del cliente: suele expresarse en función del tiempo que el cliente permanece con la marca o del grado de recomendación que hace de la misma.
• Atracción y retención del talento: cómo de atractiva es nuestra empresa o marca para nuevos talentos.

Métricas para este ámbito:

• NPS: Net promoter score
• Valor de vida del cliente
• Usuarios activos mensuales (MAU)
• Clasificación de las tiendas (Apple, Google Play)
• Tamaño medio del carrito en comparación con el año o las cohortes anteriores
• Completitud de los productos en comparación con los de la competencia
• Tiempo de espera para cubrir un puesto en comparación con el sector y la descripción del puesto

Contar la historia completa

Una buena manera de combinar todos los puntos anteriores de forma que sea fácil de recordar es contar una historia. Estamos predispuestos a escuchar historias y a recordarlas.

Contar una historia le permitirá a la audiencia conectar la mayor parte de la información presentada en una narración que cubra la información clave y sea fácil de entender.

En general, los business cases que consiguen financiación son los que cuentan las historias más convincentes y memorables. ¿Qué historia cuentas tú?

Piensa en la organización como un protagonista que supera un reto o aprovecha una oportunidad.

Como en cualquier otra historia, la estructura en tres actos se presta como una gran forma de organizar tu relato y contenido. Si no estás familiarizado con ella, este es el orden en el que podrías hacerlo:

• Acto I - Preparación: Identificar la necesidad u oportunidad estratégica que aborda la compañía
• Acto II - Confrontación: Exponer el enfoque del proyecto
• Acto III - Resolución: Explicar los beneficios (incluidos los riesgos que se evitan)

Identificar la necesidad estratégica u oportunidad

La primera pregunta que debes hacerte sobre la iniciativa es: ¿apoya los objetivos actuales de la organización?

Si la respuesta es no, o no sabes cuáles son los objetivos, empieza por ahí. Es imprescindible que muestres cómo tu iniciativa se conecta con los objetivos y las estrategias actuales y relevantes de la compañía. Si no lo hace, abandónala o afínala para que lo haga.

Supongamos que estás tratando de obtener financiación para un proyecto de migración a la nube como parte de tu estrategia de modernización. Para ti tiene sentido, pero ¿tiene sentido para el negocio?

Podrías vincular el proyecto de migración a los objetivos empresariales de varias maneras, por ejemplo:

La migración a la nube como estrategia de reducción de costes: El traslado de la infraestructura actual, que aloja los sistemas críticos, a la nube apoya el objetivo organizativo de reducción de costes. Lo hace, a través de la reducción de los costes de mantenimiento y operación de la infraestructura, así como de los precios de pago por uso. Un ejemplo es el uso de la tecnología sin servidor de AWS o cualquiera de las opciones de autoescalado. Además, las economías de escala normalmente permiten ofrecer precios más competitivos.

La migración a la nube como estrategia de crecimiento y escalabilidad: Sin embargo, este mismo proyecto podría funcionar hacia un objetivo de crecimiento o punto estacional en el ciclo de negocio, como llegar a un número de clientes de una manera más escalable, o prepararse para las ventas del Black Friday como ASOS. Mientras escribimos este artículo, en el contexto de COVID-19, varias empresas han experimentado un gran aumento de la demanda y sólo las que están preparadas para esta eventualidad, como Zoom, Slack and Microsoft Teams o Amazon, han aprovechado plenamente la situación.

La migración a la nube como facilitador de una innovación y experimentación más rápidas: Otro argumento que hay que destacar es cómo la migración a la nube y la reducción de los requisitos operativos y de mantenimiento pueden acortar el time to market y facilitar la experimentación al reducir los bucles de retroalimentación. Esto supone abrir la puerta a la introducción de prácticas más sólidas y eficaces, como la entrega continua y el despliegue.

En esta etapa, deberías destacar los principales objetivos o problemas que intentas resolver, para quién los intentas resolver y las pruebas que tienes para apoyar la solución que propones.

Exponer el enfoque del proyecto

Esta parte es bastante sencilla. En ella, básicamente se responde a la pregunta de cómo se aplicará la idea y cómo se vincula la aplicación con los objetivos estratégicos.

Sigamos con el ejemplo de la migración a la nube.

Puede ser útil dividir tu proyecto en fases para abordar riesgos específicos o preocupaciones operativas como la viabilidad de la solución, los requisitos presupuestarios o el compromiso con el mercado. Intentemos responder a algunas de las preguntas que tu audiencia puede tener.

Por ejemplo:

• ¿Cuáles son esas fases y cuál es el objetivo de cada una?
• ¿Cómo contribuirá cada una de ellas a los objetivos principales del proyecto?
• ¿Cuáles son los principales riesgos identificados y cómo se van a mitigar?
• ¿Quiénes son los principales agentes que tendrán que colaborar?
• ¿Cómo piensas involucrar a estos agentes?

En general, no hay que entrar en tantos detalles como para aburrirles, pero hay que tratar de responder a las preguntas que el público tendrá antes de saber que las tiene. Esto demuestra que has hecho tus deberes y que hay una lógica sólida detrás de tu solicitud de autorización.

Un punto importante aquí es que todavía no estamos especificando las necesidades presupuestarias. Eso llega en el último acto: el clímax.

Explicar los beneficios (o los riesgos que se evitan)

En esta sección se describen los beneficios que aportará el proyecto, así como los costes que supondrá su ejecución. Aquí es donde tu organización, como protagonista principal de la historia, sale triunfante.

En nuestro caso de migración a la nube mencionado anteriormente, algunas de las preguntas que se pueden esperar son:

• ¿Cuánto dinero necesitarías y para qué?
• ¿Qué tipo de equipo necesitaremos?
• ¿En cuánto tiempo veremos el retorno de la inversión y cómo lo mediremos?

Al vincular los beneficios con la iniciativa, evita objetivos o beneficios ambiguos.

Mejorar la satisfacción del cliente, reducir los costes e impulsar las ventas son ejemplos de objetivos o beneficios vagos. Mejor, sé específico.

Por ejemplo:

• Soportar un crecimiento del doble de nuestra base de clientes con solo un aumento del 10% en los costes operativos
• Basándonos en el uso actual y en un piloto realizado, podemos ver que los costes de AWS serían un 20% más baratos si implementamos Redis Enterprise para dar soporte a nuestra infraestructura.
• Disminuir el tiempo de entrega de las iniciativas de innovación en un 10%.
• Disminuir las tasas de defectos en un 80%.

También deberías resumir las principales inversiones y gastos relacionados con cada área, pero sin llegar a un desglose por tareas.

• Necesitaremos X cantidad para formar y certificar a un primer grupo de capacitadores internos.
• Nuestro descubrimiento inicial, en el que estableceremos una hoja de ruta y unos objetivos claros, será de X cantidad.
• La primera fase, en la que hacemos Y, Z requerirá X cantidad de dinero.

En general, debes demostrar que has pensado en cómo se beneficia la empresa y cómo se puede evaluar la inversión. Hablaremos un poco más de esto en nuestra última sección.

¿Qué sigue?

En el mundo actual, la Modernización de Software ya no es una cuestión de buenas prácticas, sino de supervivencia.

Son muchos los retos a los que deben enfrentarse los líderes cuando se trata de modernizar las aplicaciones legacy que suponen un obstáculo para su negocio. Ningún enfoque de modernización de software resuelve todos los problemas.

Un buen punto de partida es evaluar varios enfoques de modernización para seleccionar el que resuelve el problema específico al tiempo que cumple con el nivel aceptable de riesgo, coste e impacto de la organización.

Redactar un business case es un paso sólido en esa dirección. A continuación, te ofrecemos algunos materiales que hemos preparado para facilitar ese proceso.