Cómo estructurar entrevistas con stakeholders en tu Product Discovery

En mi última entrada de blog, Cómo comenzar un Product Discovery con entrevistas a stakeholders, explique en qué consisten las entrevistas a los stakeholders, quienes deben participar y la importancia de hacerlas al comienzo de una fase de descubrimiento. Si aún no lo has leído, te recomiendo que lo hagas. Esto te ayudará a contextualizar el contenido de esta segunda publicación en la cual compartiré mi manera de estructurar dichas entrevistas.

Normalmente estructuro mis entrevistas en 3 secciones principales:

Sección 1: Funciones y responsabilidades
Sección 2 (sección principal): Contexto empresarial 
Sección 3: Mapa de stakeholders

Sección 1: Funciones y responsabilidades

Las entrevistas a los stakeholders son el punto de partida del product discovery. Cuando están bien planificadas y estructuradas garantizan que el equipo comprenda los problemas de la empresa. De hecho, comenzar la sesión de entrevistas con una rápida ronda de presentaciones garantiza que aquellos presente conozcan el papel y las responsabilidades de cada uno. Para saber quiénes son los responsables de tomar decisiones y quién podría impedir que el equipo lance el producto, pregunta:

¿Cuál es tu función en la organización y qué relación tiene con el producto/servicio?

No olvides presentarte y pedirle a los miembros del equipo que se presenten brevemente a los stakeholders. Esta es una gran oportunidad para empezar a construir puentes entre la empresa y el departamento de IT, y de fomentar la colaboración entre ambos departamentos desde el inicio.

Sección 2: Contexto empresarial 

Es muy importante dedicar tiempo a la preparación de la entrevista.

Teniendo en cuenta los objetivos principales de las entrevistas a los stakeholders (revisa el segundo párrafo de mi blog anterior), siempre elijo un conjunto de preguntas que me permitan guiar la conversación. Sin embargo, para mi esto no era fácil de hacer algunos años atrás.

Planificar y realizar entrevistas con stakeholders solía ser muy estresante por dos motivos principales:

• El poco tiempo del que disponía para entrevistar a stakeholders ocupados;
• El número limitado de preguntas que podía hacer durante la sesión.

Mi equipo y yo necesitábamos mucha información de parte de los stakeholders para poder aportar valor a la empresa lo antes posible. El problema era que tenía demasiadas preguntas que hacer y no sabía cómo filtrarlas y centrarme solo en las mejores dado el contexto. De ahí que soliera acabar haciendo preguntas como estas:

• ¿Cuál es la visión de la empresa?
• ¿Cuáles son los objetivos empresariales?
• ¿Cuál es tu definición del éxito?
• ¿Para quién es este producto?

Yo quedaba muy insatisfecha con este tipo de preguntas, por lo que comprendí que algo tenía que cambiar. Antes de empezar a cambiar las cosas tuve que identificar la naturaleza de mis frustraciones. Esto me llevó un tiempo, pero al final llegué a la raíz del problema: las preguntas que hacía eran demasiado genéricas. Además, estaban formuladas de modo tal que se daba por sentado que todos los stakeholders tuviesen el mismo conocimiento (lo que no suele ser el caso). Empecé a buscar mejores formas de elaborar mis entrevistas y un día me tropece con el A3 Thinker's Action Deck de Claudio Perrone.

La A3 Thinker’s Action Deck es un mazo de cartas de brainstorming que ayuda a facilitar la conversación para crear el informe A3, una herramienta de gestión desarrollada como parte del Sistema de Producción Toyota (TPS) y adoptada por todas las organizaciones Lean alrededor del mundo.

La calidad de la información que se obtiene en una entrevista tiene mucho que ver con la calidad de las preguntas que se formulan, y el A3 Thinker’s Action Deck contiene cientos de preguntas de alta calidad que recomiendo utilizar. En las entrevistas que hago a los stakeholders al inicio de una fase de descubrimiento, utilizo principalmente preguntas de las secciones 'Background', 'Situación actual' y 'Problema'.

Algunos ejemplos de preguntas que puedes encontrar en el mazo y que yo suelo hacer son:

• ¿Qué quieres lograr?
• ¿Qué problemas intentas prevenir?
• ¿Qué relevancia tiene este problema para la organización?
• ¿Qué historia relevante circunda esta situación?
• ¿Qué puede ocurrir si no se actúa?
• ¿Se trata de un problema grave? ¿Qué experiencia han tenido los demás?
• ¿Qué opciones o suposiciones se deben cuestionar?

Es muy importante dedicar tiempo a la elaboración de la guía de la entrevista: empieza por identificar lo que quieres aprender y elige 10 preguntas del A3 Thinker’s Action Deck para que le plantees a los stakeholders. Estas entrevistas consisten en aprovechar al máximo el tiempo limitado de los stakeholders para ponernos al día rápidamente sobre el contexto del problema que tú y tu equipo debéis resolver. Por esta razón, preparar más de 10 preguntas para la entrevista puede ser arriesgado. La conversación suele tener un límite de tiempo y si te das cuenta de que aún te quedan muchas preguntas por hacer acabarás apurándote y obteniendo malos resultados.

No olvides que la calidad vale más que la cantidad: las preguntas anteriormente mencionadas son poderosas ya que no dejan espacio para respuestas vagas y desafían las creencias de los stakeholders. Al formular esas preguntas ayudamos a nuestro cliente a identificar la naturaleza del problema, poniendo la atención en el problema en sí sin correr el riesgo de minimizarlo. Por ejemplo, cuando hacemos preguntas que vienen de la sección 'Background' de las cartas, acabamos analizando con los stakeholders el impacto que su problema puede tener en el futuro de la empresa e incluso en su futuro personal. Y gracias a ello aprendemos más sobre las preocupaciones y temores de nuestros stakeholders.

Uno de los errores que yo cometía al inicio de mi carrera era ver las preguntas únicamente como una herramienta de recopilación de requisitos: al hacer preguntas esperaba que el entrevistado tuviera una respuesta clara y correcta, lo cual suele ser poco probable. La entrevista puede utilizarse con muchos fines: llegar a la verdad de las cosas, discutir determinadas cuestiones y problemas, aclarar cierta suposiciones, analizar conceptos, identificar lo que sabemos de lo que no sabemos, etc. Cuando te des cuenta de que la entrevista puede ser una herramienta extremadamente poderosa, le podrás demostrar a tu equipo y a la empresa el valor de tener mentes curiosas que indaguen bajo la superficie y resuelvan los problemas adecuados.

Sección 3: Mapa de stakeholders

El mapeo de stakeholders es una actividad que me gusta realizar antes de finalizar la entrevista con un stakeholder. A menos de que la empresa para la que trabajes sea muy pequeña, es probable que en la sala falten muchas personas que pueden contribuir al éxito del proyecto, o que incluso puedan obstaculizarlo. Un mapa de stakeholders es una herramienta que ayuda al equipo a identificar a los stakeholders clave. Esto permitirá elaborar un plan de comunicación útil para mantener a los responsables de la toma de decisiones involucrados e informados.

Hacer una sesión de brainstorming para averiguar quién está interesado en nuestro producto y quién tiene un impacto (sea positivo como negativo) en el es el punto de partida para crear colaborativamente un mapa de stakeholders.

Hay muchas formas de representar a los stakeholders. Yo personalmente utilizo una matriz de 2 x 2, con un eje de influencia y otro de impacto. Empieza una conversación haciendo preguntas destinadas a identificar quién más debería participar en la iniciativa y sitúalos en la matriz en función del nivel de influencia y apoyo. Las conversaciones estratégicas iniciarán una vez que todos los stakeholders estén en el mapa. De este modo, se mira el mapa y se pregunta al grupo:

¿Cómo hacemos que alguien con mucha influencia pero poco interés se interese en nuestro producto y nos apoye?

Los mapas de stakeholders son una poderosa herramienta visual que no sólo ofrecen una imagen de todas las personas con las que trabaja el equipo, sino también del tipo de relación que existe entre ellas.

Ésta es sólo una breve introducción al mapeo de stakeholders.

Conclusión

Es muy fácil subestimar la importancia de planificar y estructurar una entrevista con stakeholders. Si la entrevista se hace precipitadamente y se improvisa, se perderá mucho tiempo en reuniones adicionales de alineación que podrán prolongarse durante toda la fase de discovery. Las entrevistas con los stakeholders son la primera oportunidad de ganarse la confianza y el respeto de los mismos. Para que tengan éxito, es necesario prepararlas cuidadosamente (¡y practicarlas!).